许多新设立未久的融资租赁公司高管团队，都将融资租赁业务运营管理的“E系统”，作为一个亟需落地的重要工作，列入管理工作日程。

这种现象，与中国融资租赁行业高管人群的构成，有密切关系。当前，对于绝大多数的融资租赁公司而言，其高管人员主要来自两个人群：一是来自股东母公司的并无融资租赁高层管理经历的管理人员，二是社会招聘所指向的中国金融职业经理人群。对于前者而言，其中真正具有优秀管理能力的管理者，在面对新的行业环境时，尚且需要一个过渡时间阶段，来完成对新行业的学习与熟悉，以此作为激发原有管理经验的必要准备，而假若，由股东母公司——无论国有还是民营背景——任命的融资租赁公司高管，是基于“任人唯亲”的无奈现实，那么，这家融资租赁公司所将要经历的彷徨与迷茫，内部运营所将展示出的混乱与随机状态，必将勾划出一道难以躲避的宿命轨迹。对于后者而言，融资租赁公司股东投资人经常容易犯两个认识性的错误，一是将融资租赁的技能型人才，误当作管理型人才，也即将融资租赁的“从业经历”同驾驭融资租赁企业的“管理能力”，混为一谈；二是将金融企业的优秀中层管理人员，想当然地认为，可以胜任融资租赁公司的高级管理工作——当然，这也很可能是一种，对融资租赁高管人力资源极度匮乏现实的无奈妥协。

但不管怎样，这种融资租赁行业的高管人群构成特征，就决定了，至少在短期内，让融资租赁公司高效而有序地，形成系统的高级管理能力的愿望，很难达成。而在短期之内，一刻也不能延缓的，却还有经营预算的达成，以及，需要为此提供支撑的融资租赁运营系统的建立。立于如此两难的冲突境地，自然的应激举措，就是“拿来主义”——着手将行业已有的成熟的，融资租赁业务管理经验，进行“批量”导入——融资租赁业务“E系统”，由此而成为一个绝佳的选择。

一、不同功能重心定位的融资租赁“E系统”

总体而言，融资租赁业务“E系统”呈现出两种不同的功能重心侧重，我们将之称为，管理型系统和数据型系统。

管理型系统的主要目的，在于提升融资租赁业务执行效率的同时，保证高水准的运营质量。这种系统的最大特征，是系统完备、有机联结的“流程系统”——以“一级流程”为系统流程的主干和框架，以向下衍伸的“二级流程”、“三级流程”为依托，以经过全盘斟酌而设定功能职责的“岗位”为“支点”，以预设字段或流程行进条件为工作质量勘验标准，最终形成了工作流、信息流和审批流的交融推进。在管理型系统中，伴随流程推进，会自然生成和沉淀大量的流程数据信息，这些流程信息当中，除了一部分根据流程中的预设规定，完成相应的备案、归档和流转之外，更多的信息不断地沉积在系统“数据库”中，对于这些数据信息的深度“挖掘”，将成为另一个派生出来的重要的后续管理工作——一个容易被忽视，或者，无暇被兼顾的重要管理工作事项。

数据型系统则主要被大型的“职能型”组织架构下的融资租赁公司所采用。“职能型”组织架构下的运营功能，往往被比较粗线条，或者说，经常会通过以职能部门为标准所划定的几个“功能模块”间的衔接，来实现。所以，在数据型系统当中，我们经常可以看到许多的“功能模块”，诸如“项目评审模块”、“租赁物管理模块”、“租金管理模块”等等这类的系统功能模块——融资租赁业务的执行，伴随着各个模块间的数据录入，实现在系统内的“留痕”。在这类数据型系统中，工作流所代表的业务内在执行逻辑，被几个不同的管理模块间的“关系”所取代。而几乎可以被视为外部设定的，分布于系统中的“审批流”，也表现出了相当的“灵活性”——一种实质上的“人治”，通过形式上的“法制”，被保留下来。

二、引入融资租赁“E系统”时所需考虑的几个问题

基于以上简洁的介绍，希望引入“E系统”的融资租赁公司，需要考虑的问题，至少有以下几个：

首先，引入“E系统”所想要达成的主要目的，是融资租赁的业务管理，还是数据管理？对于成立未久的融资租赁公司而言，毫无疑问地，诉求会指向“业务管理”。而对于成立一段时间，并且已经初步建立比较完备制度流程体系的融资租赁公司而言，也许会有“数据管理”的需求，但是，需要考虑的是，如果直接引入“数据型系统”，可能会形成对已有管理系统的不良冲击，所以，更好的做法，也许应该是基于已有的制度体系，开发一个新的，适合于自身状况的“管理型系统”。

其次，计划引入的“E系统”，其中是否真的凝结了有价值的行业管理经验？这是在进行“E系统”供应商选择阶段，所必须回答的问题。有些令人遗憾的是，在这个问题上，存在一个“悖论”——如果融资租赁公司真的有能力去鉴别备选“E系统”所展现的，真正的融资租赁企业管理经验和智慧，那么其也应该具备独立建立融资租赁运营管理系统的能力，但是，正因为缺乏这方面的能力，所以才要引入“E系统”，由此又形成了，是否能对备选系统进行准确判断的一种担忧。所以，一种可能的情形是，在各家系统供应商的“营销”下，最终会“感觉”真的找到了一个“好系统”——但是，这会不会仅仅是“感觉好”，而不是“真的好”呢？

再次，假定计划引入的“E系统”，其中的确包含有某种特定类型融资租赁公司管理的价值经验，但是，这种价值经验是否适合于自身，是否能真的“为我所用”，则又将成为一个问题。任何一个有价值的融资租赁“E系统”，其效果的充分发挥，都脱离不开其所适应的特定的融资租赁企业环境——有其所对应的特定企业战略、运营系统结构、员工整体素质，甚至企业文化因素方面的要求。所以，对于这个包含着管理经验的E系统“软件”而言，如果不对其所需的，保证其发挥期望效果的企业环境条件“硬件”，进行深入了解的话，那么，在实际的运用过程中，也很难发挥其应有的作用——犹如个人电脑，假如硬件条件达不到系统软件的最低配置要求，那么，越好的软件，反而越容易造成硬件的使用障碍。

三、融资租赁“E系统”：“移植”还是“转基因改造”

在实践上，虽然选择整体“移植”一个融资租赁系统，的确可以成为一种选择，并且，也会给人带来一种心理上的痛快愉悦，亦或是“毕其功于一役”的澎湃激动之感，但是，我们还是必须要承认，“移植”成功的可能性是如此之低，以至于我们仅仅可以将之视为是一种小概率的“运气”事件——原因已然在前文陈述。

所以，接下来的真正有意义的问题，应该是，怎样对备选的融资租赁“E系统”进行“转基因改造”，以令其真正适应特定融资租赁公司的特定的阶段性需求。

首先，融资租赁公司应以开放的心态，对多个融资租赁备选“E系统”进行学习——先不要有任何先验的预设需求，只是全面开放地进行学习。这个工作，可以与系统供应商的寻找与选择工作相结合，比如，以融资租赁系统供应商招标工作作为“抓手”，导入尽可能多的系统供应商，在多家供应商的产品介绍过程中，完成充分地学习：E系统产品的功能汇报、供应商产品优势的交叉质询与答疑、通过供应商进行同业现场考察等方式，都可以成为非常好的学习渠道。

然后，基于前期的学习，形成自身对融资租赁系统功能的核心需求表述——融资租赁公司自身的管理意图、对融资租赁E系统中所承载管理经验的全面学习启发、供应商为实现成功营销而提出的各种“建议”、对同业现场参观所获得的直接感性认识，将令具体的融资租赁系统核心功能需求，自然呈现——很有可能，其中的许多需求点，先前从未想到。

最后，选择一个最接近自身核心需求的E系统产品，并对其提出各种“转基因改造”要求。用于改造此标准系统产品的“转基因”片段，可以来自融资租赁公司的阶段性管理策略或方法、母公司或上级管理公司的特定管理需要、对同业融资租赁公司的流程设计借鉴、其他E系统中的某一个或几个功能模块、本公司各个部门管理的特定操作要求等等。

需要指出的是，完成以上工作，也仅仅算是融资租赁业务管理“E系统”建设工作的一个开端而已，后续诸多工作：系统产品采购商务谈判、系统开发团队的组建、系统实施计划制定、协作与沟通机制、阶段性工作验收标准与程序、系统使用的全员培训、系统的试运行与调试、系统维护与售后服务保障等等，尚待完成。并且，以上的讨论，也仅仅限于意图“引入”成形系统产品的场景，实际上，如何完全基于融资租赁公司自身的制度流程建设与运营经验固化，来打造一个完全适合于自身的“定制”系统，也是一个可供考虑的，重要的行动方案。